オファーをしてくださったことに感謝しながら、私のやり方で全力を尽くすしかなかったっていう感じですね。だって清宮さんと同じ事はできないですから。

監督に対する期待値が（清宮監督とは）全然違うので、選手からすると不満と不安でいっぱいだったでしょうね。

最初は、全く信頼されていなかったですね。

実際、（ワセダの監督として）選手に信頼されるだけのラグビーの知識や勝つためのノウハウも持ってませんでした。

直接言われましたよ。グラウンドでもミーティングルームでも。

「この練習意味ありますか」とか、「この戦略、本当に使えますか」とか。言うだけじゃなくて、ため息も出しまくりですよ、もう。

聞こえるように言っています(笑)

当時、選手やスタッフが150人ぐらいいました。みんなの前で、私が何か言っても、「あの監督、わかってないよね」みたいなことを隣の人と笑いながら話していたりするわけです。

客観的に考えると、そりゃ辛いんですけど、ただ、私は全くもって彼らの態度は自然体だと思っていて。

彼らが求めていた基準は「清宮監督ぐらいのレベルで説得力があり、論理的にこうチームを強くするというのが明確にわかるような監督」を期待してたわけです。

選手からも何度も聞かれたんですよ。「なんで引き受けたんですか？」って。

「あなたが引き受けなかったら、他にもっといい監督が来たのに」ってね。

はい。私は、それまで選手を指導した経験がないまま監督になっているので、話していることのレベルの低さは明らかなわけです。

選手に「やめろー！」とか叫ばれたりもしました。

不満自体は変わらないですね。

でも、私は彼らの文句に対して怒るつもりはさらさらなく、むしろ怒っちゃ駄目だなと思っていました。

それは彼らの本音じゃないですか。私としては本音が知りたかったので、本音を出してくれる環境自体はすごく健全だと思っていました。

私が大事にしていたのは、その現象を招いたのは自分なんだっていう、自責の念です。

練習がつまらなくて不満が出るのも、自分のせいだと思っていました。

チーム作りはほぼ選手に任せて自分たちで考えてもらって、「選手だけの力で勝ってほしい」と言い続けました。

「その結果、負けたら全て監督のせいだから。でも、勝ったら、自分たちが得た勝利なんだから喜んでね」と言っていました。

試合で負けると選手を怒る監督っているじゃないですか。「何やってんだ」「気合が足りねぇんだ」みたいな。

私は試合がうまくいかなかったら謝る。

「今日、いい準備できなかったね。いい戦略も立てられなかったし、 ウォーミングアップもあんまり上手くいかなかった。ごめんね」ってひたすら謝り続けました。

監督がさんざん謝るんで、さらに、増長する選手もいましたよ。

でも、監督が「人のせいにしない」ってことを一貫してやりつづけると、何人か気づいてくるわけなんです。

それまでさんざん私のせいにしていた部員の中でも。

「ダメな監督だったとしても、監督のせいにしてる自分たちは、果たしていいチームになれるんだろうか？」とか。

「監督のせいにし続けることが、伝統ある早稲田ラグビー部として正しいのか？」ってことを自分自身に問いかけるんですね。

そうするとチームが少しずつ、変わってくる。

オセロで白黒ひっくり返るように、本当に、一人ひとり、変わっていくものなんです。

戦略的に考えているんじゃなくて、ひたすら種まきですよね。「気づかせてやるぞ！」ではなく、「種まいておくとどこかで花が咲くかな」ぐらいの感じです。

ほかにも個人面談をやったりとか、時には、ラグビー以外の話もしたりして。

そうしたものの一つ一つが、少しずつつながってきて「あれっ、自分たちの行動ってちょっとおかしくないか？」って学生たちが気づきはじめたんですね。

本来はリーダーは、“引っ張る”と“支える”の両方をやってバランスをとって、組織を動かしていくんです。

ですけど、世間ではリーダーは、（引っ張っていく）リーダーシップが全てだと思われていますね。

私の場合はどちらかというと人を引っ張るより、 人を支えたり、助けたり、支援する方が得意だったんです。

なので「みんなを支援して、後ろから支え、黒子のようにステージを作っていく役割です」とあえて公言しながら、学生には「自分で自分たちを引っ張っていってね」というアプローチをしていましたね。

そうですね。キャプテンだけではなく、なるべく色んなリーダーが役割を持つようなマルチリーダー制を仕組みとして作りました。

そうです。普通キャプテンとか副キャプテンとかはいますけど、それだけでなく、チーム内にいろんな組織を作ってそこを仕切るリーダーを作っていきました。

そうですね。人間って新しいことや、やったことがないことに対して抵抗があるし、怖いので･･･。

もっともらしい理由をつけて、たいていやらないんですよ。だから時間がかかるんです。

そうですね。ただ、私の中で、時間との戦いはすごく気にしてましたね。

個々が認識して、組織全体の意識になって結果が出るまで、間に合うかなって。

結果的に監督１年目に日本一（大学選手権優勝）になれなかったのは、時間切れだったということかなと思います。

基本的に変わらないのは、やっぱり日本一になるって事ですね。「荒ぶる」を歌うという目標はずっと大事にしていました。

でも、そこまでの道のりは、シーズンごとに大きく異なるってところも、私の中で大事にしていました。

私が最初のミーティングで言ったのは「すべからく強い者や賢い者が生き残ったわけではなく、すべからく変化に対応した者が生き残った」という言葉です。

その時はそれを聞いても鼻で笑うような雰囲気だったんですけど、部員達の意識が変わってくると、この言葉が沁みるようになるんですね。

監督をしていた当時の選手たちも、いま、30代半ばの社会人としてマネージメントをする立場になったわけですよ。

で、彼らが私に言うのが、「あの時監督に教わったことって、社会に出て、超、役に立ちますね！」って。

（教え子たちが）上から目線で言ってくるんですよ、全然いいですけど（笑）

「Yet Mindを持っている」

“Yet Mind”って聞いたことありますか？

“グロースマインドセット”という考え方があるんですね。人は必ず成長できるっていう考え方です。

この言葉は、有名な心理学者のキャロル・ドゥエック教授が発信して、スポーツ界やビジネス界でよく使われているんですが、言葉が長くてなかなか浸透しないので私は“Yet Mind”という言い方にしています。

“Yet”って「まだ」っていう意味ですよね。

“まだ”の力、“まだ”を信じるということで「あなたはまだいける」、って伸びしろに目がいくんですよ。

例えば、試験を受けた人に、「不合格」って言わずに「未合格です」と言います。あなたは必ず合格するけれど、時間軸において今はまだ合格してませんねと。

「あー、ダメだ」ではなく、「まだダメだ」って思う気持ちを持っていれば最強の組織になります。

優勝したとしても、まだまだ自分達はいけるという“伸びしろ”を持っている組織は「ウィニングカルチャー」を手に入れられると思っています。

“勝ち癖の文化”です。

一人ひとりがまず自分の可能性、つまり自分に対する“Yet Mind”を持つことはすごく大事です。

自分自身をちゃんと認め、自己肯定をしていく。これしかないなと思います。

“リーダーは引っ張らなきゃいけない”とか、“優秀でないといけない”ということに縛られて、だから「自分には向いてない」という言葉も出てくるんでよね。

でも、実はリーダーというのは決まった型がないので、自分らしくいることが最もリーダーとしてのパフォーマンスを上げるんですよ。

それができて初めて、他者に対しても、余裕が出てきて承認することもできるようになります。

最終的には組織全体として”Yet Mind”が育まれればいいなと思ってます。

優秀に振る舞うことより、弱さをちゃんとさらけ出して自分らしくあること。

リーダーだから背伸びするんじゃなく（自分が）できないこともちゃんと認めて、ありのままの自分でいることを意識してもらいたいです。