ポーラ・及川美紀社長 チームの力を引き出す ダイバーシティ経営術

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日本の化粧品会社大手で初めての女性トップとなった「ポーラ」の及川美紀社長。就任直後、新型コロナウイルスの感染が拡大する中で従来の営業手法を大きく転換。現在は、多様な人材を生かし、その能力を発揮してもらおうと取り組んでいます。しかしそんな及川社長も、かつてキャリアに悩み“やさぐれた”という時期があったそうです。及川社長の経営術や仕事への向き合い方を、神子田章博キャスターが聞きました。

「足らないところがあるから社長に」

神子田
―日本の化粧品業界としては初めての女性社長に、2020年1月に就任されました。どんな気持ちでしたか。

及川美紀社長
「もう後がないな」というのが正直なところで、「ここでしっかり私は責任を果たさなければいけないんだ」と言われたのだと思っています。
「社長になってもらうから」と言われたとき、「及川さんには足らないところがたくさんあるから社長になってもらう」と言われました。そう言われたら断れないですよね。「いや、足らなくありません、私は完璧です」と言えないですよ。だから、社長になってもらうというのが「チームを作れ」ということなんだと思いました。自分の周りに自分ができないことをしている人がいっぱいいる。その人たちを頼りながら一つの船の乗組員みたいなかたちで、みんなで進んでいく全員経営みたいなものをせよ、というメッセージだと受け止めました。足らないところがある私であれば、その人の良さももしかしたら見いだせるかもしれない、その人たちの役割を今まで以上に発揮することもできるかもしれない。

もう一つは、「あなたには変えたいことがあるんでしょ」と言われました。変えたいことを期限を切って実行しなければいけない。今までの立場だったら、「定年までに」とか「2029年の当社100周年までに」という悠長な気持ちでいたんですけど、社長になって変えたいことを実現するとなると、ある程度の期限が結構身近に迫ったなと、そういう覚悟みたいなもので引き受けた形です。

及川美紀社長

コロナで見つめ直した顧客との関係性

―社長就任後、すぐにコロナ禍がきました。化粧品の需要もコロナの影響を受ける中、2020年9月に新製品を投入しました。あえて状況が悪い中で新製品を投入したのはなぜですか。

社内でもいろんな声がありましたし、今発売するのが果たして得策なのかというのはあったんですけど、社員みんなと商品開発の担当メンバーと話し合ったとき、「私たちにとって新製品ってなんだろう」って言ったときに「希望」だった。新たに開発した商品というのは、新しい先端の科学力みたいな当社の研究の最先端が詰まっている。それを会社が今コロナだからという理由で遅らせていいのか。お客様にとって最高にメリットのあるものであればいち早く提供して、お客様の夢が一番早くかなう形にするのが化粧品会社の使命じゃないかっていう話になりました。

2020年の当時は(コロナ禍で)お客様の肌に触って化粧品を使う“タッチアップ”をなかなかできないでいたビジネスパートナーの皆さんにとっても、新製品が出てお客様とコミュニケーションするきっかけができるのはやっぱり「希望」ですよね。ここで私たちが商品を出さなかったら新しいニュースをお客様に届けることもできない。「こんなふうにきれいになる可能性があるんですよ」と伝えることもできない。会社の都合でみんなの夢と希望を遅らせていいのかとなると、コロナだろうがなんだろうがいち早く一番いい形でお手元に届けるというのが当時の私たちの出した答えでした。

コロナ禍のなか投入した新製品

しかし、コロナ禍ならではの苦労もあったと言います。

例えば「ポスターの撮影もできない」とか「集まれない」とか、そういうことを全部クリアして、コロナの中での仕事の仕方を自分たちがいかに知恵と工夫で組み立てていくか。そういう戦いでもあったんですね。(新製品を)出すだけでは駄目で、基幹商品だから絶対に成功しなければならないっていうのがあったので、タッチアップができない中でお客様にどう商品の感触を届けるか、触ってもらうためのものを作るか、あるいは手法を開発するか、みたいなことも同時にやっていって、逆境だからこそいろいろ考えられました。出したかいあって、基幹ブランドの成績としてはコロナ前に立てた予算に肉薄するぐらいまで進められました。そこは大成功だったと思います。

―新製品がうまくいったとしても、コロナ禍で訪問販売は非常にやりにくくなったと思いますが。

当社は訪問販売と同時にエステサロンを相当展開しているのですが、営業自粛でお店も開いてない。あるいは駅の構内とか百貨店を使ったイベントも、人が集まれないのでできなくなるということで、とにかく人と会う機会を全く奪われてしまった。

リアルで会えなければどうするか。お手紙、電話、あるいはSNSを使った情報発信、それからオンラインで接続するツールはあったので、お客様と直接オンラインでつないだ画面上でのカウンセリングですね。そういったものを早急に整理していった感じです。
もともと人と人とのつながりが強い訪問販売なので、お客様にZoomに入っていただいて直接カウンセリングをする形をとったところ、結構面白いことがありまして。自宅だとお客様は素顔で画面上に出られる。すると、「ここ悩んでるのよ」とか「ここちょっと見て」みたいに、今までメークをしている肌では見えなかったところを素顔で見せてくださるお客様がいらしたりとか、インスタライブなども一緒に手を動かしてメークをしてみましょうという形でやったりとか、そういうこともできるようになりました。

―コロナのネガティブな経験から、ポジティブなものが生まれた。

新しい経験として、お客様とのつながり方に多様性ができたという形ですね。業績的には相変わらず厳しい。やっぱりリアルで会えていた頃には敵わないですし、インバウンドのお客様もいなくなってしまいましたので厳しいですが、お客様とのつながり方の濃さということになると、今まで例えばある一つの商品しか買ってくださらなかったお客様が、丁寧なカウンセリングをすることによって買い物のアイテムが広がったり、購入の回数が増えてきたりという形で、お客様とのつながりの太さみたいなものは出来てきました。

昇進試験に落ちて気付いたこと

―及川社長は(過去には)販売会社に出向していて、現場で働く経験をされていた。現場に近いところで働いていたことが、本社に戻って、あるいは社長になってからの働き方にどう生かされていますか。

これは私の原体験。喜怒哀楽が現場には必ずありますよね。うれしい話もあれば、ちょっと何かうまくいかなくてイライラしている。本社と会社と訪問販売で、ビジネスパートナーとの関係性も毎日毎日の中で揺れ動いている。その中でどういう信頼関係を築いていくかは仕事をするうえですごく大事だなと思いました。私も1人の感情のある人間ですし、ビジネスパートナーも1人の人間としてやっぱり感情のある人たちですから。その感情がいい形で混ざりあって一つのビジョンみたいなものとか、共感性の高い目的みたいなものを組み上げることができれば、すごく力を発揮するというのを現場にいて感じました。

―現場で10年以上いろんなことを学ばれて、しかしその後、管理職試験に不合格になって、やさぐれていたとか。どういう状況だったのでしょうか。

入社10年目から15年目ぐらいは少し勝手も分かってきて経験したことが増えてきますから、ちょっと万能感みたいなのが出てきて「私これもできる、あれもできる」と少しできる感じになっちゃうんですよね。しかも私の場合は同じ部署に15年ぐらいいるわけですから、分かりやすく“お山の大将”になっていたんですね。

そうすると「こんなに頑張っているから会社も分かってくれてもいいじゃない」ぐらいの気持ちで課長試験を受けたんです。ちょうどそのときは子どももまだ小さかったし、育児と仕事の両立の中で「誰よりも頑張っているという自負があったので評価してください」という形で課長試験を受けたんです。結局、自己顕示欲みたいな「私は頑張ってます」という表明のために受けている試験であれば、それは落ちますよね。

(試験に)落ちたときに私は、“他人が分かってくれない病”にかかってしまいました。「こんなに頑張ってることがどうして会社には分かってもらえないんだろう」と思ってやさぐれていたときに、訪問販売のビジネスパートナーで、母のような年齢の方が私をすごく叱責してくださった。「どうしちゃったの」と。「とても見てられない、私たちが期待していた及川さんはどこに行っちゃった」みたいなことを言われ、はっと我に帰って、私は一体何のために仕事してるんだろうと思った。

「叱責してくれた」販売店のオーナー(右)と及川さん

(上司に)「こういう形で今、叱られてきたんです」という話をしたら、上司から「やっと分かった?」「及川さんは本当は何がしたい?」と言われて。仕事って過去の自分を評価してもらうためにやるんじゃなくて、未来に何か新しい価値を創り出すためにやっていく。そういう人に会社は昇給だったり、新しいプロジェクトだったり、新しい役職だったり、そういうものを用意するんだということに恥ずかしながら気が付きまして。翌年に「うちの会社は、未来はもっとこうあるべきだ」とか「こう接続すればこんなふうに未来が広がるはずだ」といった仮説をもとにしたレポートを書きまして(試験に)受かるわけですけど、自分の視線の狭さとか目線の低さみたいなものに気付く機会があるかっていうのは、すごく重要なんだと思います。

―社長である今のご自身は、当時のご自身を振り返ってどう評価しますか。

あのときに私を温かく見守ってくださった人たちや苦言を呈して嫌われる覚悟で叱ってくださった人には本当に感謝しかないです。一生懸命に仕事しているとどうしても近視眼的になって、今の自分がどれだけ努力しているかにしか目がいかない場合がある。自分しか見ていないから自分が世界でいちばん努力しているみたいに思うんですけど、もしかしたら隣の人のほうが表には見えてないけどもっと違う努力をしてるかもしれないし、家庭での苦労があるかもしれないし、誰にも言わないだけで体調不良を抱えているかもしれない。

だから自分だけが頑張っているという幻想は、ある意味幸せな誤解だなと私はそのときに思った。自分のことだけ考えていられるって結構幸せじゃないですか。それで自己中心的になって、周りよりも自分が頑張っているみたいな変な誤解の中に入っていくと、おそらくそのまま当時の私のようにグレてしまう。視界を広く持って、目線を高く、俯瞰して自分を見たときに、「自分だけが頑張っているわけではない」、「大きな組織の中で自分に与えられた役割は何だろう」、「3年後5年後に自分がどういう働きをして、この組織がどう変わるんだろう」と思ったときに、もう1個違うステップというか、扉が開いていくのかなと思います。

―私は、個人的には先日剣道の昇段審査に落ちて、ちょっと落ち込んでいる。世の中には管理職試験を初めて受けて、落ちてがっかりしている人たちもいっぱいいると思うんですが、どう声をかけますか。

失敗は経験なんだと私は思います。(試験に)落ちたり、例えば異動もそうですけど意に沿わない結果になったりしたときに、その中から何を発見するかがすごく重要で、当時の私は落ちた事実だけを受け止めて「みんな分かってくれない」と。ただの思考停止ですよね。なぜ落ちたんだろう、どうしたら自分は次のステップに進めるだろうという“なぜの会話”を自分の中でしたときに新しく答えが出てくるんですね。私の場合は愚かにも、人から叱られないかぎり落ちた事実を受け止めるだけの時間から逃れられなくて。でも人が叱ってくれて、上司が「本当にやりたいことは何なの」という質問をしてくれたことで、「あっ、この中から何かを発見するって大切なんだ」「なぜ自分が落ちたんだろう」と考えるきっかけをいただいたので、そこなんだと思います。

女性管理職の増加は男女双方の能力開発につながる

―創業100周年の2029年までに女性管理職比率を5割にするという目標を立てています。どのような取り組みを行っていますか。

当社にとっての5割は意味があります。総合職で入社する男女比が50:50。そうすると、昇進昇格をする人が50:50でもおかしくないではないかという考え方。女性が30%、男性が70%という今の管理職比率においては、本当は能力のある女性たちが20%落ちています。

そこは何なんだろうと考えたときに、「管理職試験を受けるまでの10年から15年の間の経験付与の課題」、あるいは「家事育児を含めたライフステージの課題」。ここをクリアしていかないかぎりは、ポテンシャルの高い人材がそのポテンシャルを発揮できないと考えています。例えば、「育児のサポート」、「時短(勤務)」、「リモート(ワーク)」みたいなこともありますし、「パートナーである男性の育休」をしっかり取り入れるのもあります。また、女性の身体的なつらさをしっかりとクリアするための「PMS(月経前症候群)の勉強会」。それは女性だけではなくて男性上司も含めて、女性たちが月に1回不調を訴えるときがあることを、怠けているとか頑張っていないということではなく、つらいときにどういうサポートをするかチーム全体で考えることもそうです。

あとはライフステージの中で出産時期を自分で能動的に選ぶということで、「卵子凍結とか不妊治療のスケジューリング」の問題とか、さまざまな人生設計の中での仕事のあり方をサポートできるようにしています。今言ったのは一部ですけど、人事部が組み立てて、自分の人生を能動的に選んでいきながらその中で自分のポテンシャルを精一杯発揮する。

そしてやっぱり「チームとか上司の理解」。会社がどんなに制度を作っても、チームと上司の理解がないと使えない制度としてカタチだけが残っていることになるので、全社員に対してジェンダーの考え方、ダイバーシティ&インクルージョンの考え方というのを発信しながら、制度を使いやすくする社内風土づくりを頑張っています。

在宅勤務を取り入れ、子育てしながら重要ポジションを担う社員も

―管理職や経営陣の女性比率が高まることによって、働き方はどういうふうに変わっていくのでしょうか。

「女性比率が高まる」=「みずからのポテンシャルを発揮できる」っていうことが当社の場合イコールなんですね。

社員の数が50:50だからとなると、みんなが切磋琢磨して正しい意味での競い合う関係、高め合う関係というようなものができてくるなと思いますので、男性女性双方に能力開発の機会が高まるというのが一点。

それから違う発想でものを見られます。それぞれ得意技があるんですよね。女性的なものの見方、男性的なものの見方、これを否定することなく、それぞれの個性として見ていくことで、議論が深まったり新たな発見ができたりということで、イノベーションの源泉になると思っています。

―昭和の時代には、男性が家庭を顧みず長時間労働をやっていたというか、長い時間働くことが美徳みたいなところがありました。その辺は女性の進出によって変わってくるでしょうか。

変わってきますね。チャンスがいろんな人に出てきています。長時間労働をする人だけしか機会に恵まれないならば、女性だけではなくて、男性にもチャンスに恵まれない人がいる。例えば、「お子さんを育てている」、「介護している」、「体調の面で週に何回か病院に行かなければいけない」、「家庭の事情で転勤出張ができない」みたいに、本当は能力があるのにそれが発揮できない男性もいる。長時間労働ができる人だけに土俵を与えていると、ものすごくパイが狭くなってしまうんですよね。全ての人が働きやすい環境で、全ての人がポテンシャルを生かせる、ということになると、ある程度の時間の優遇、フレキシビリティーとか、家庭と両立できるさまざまな制度というもので、活躍できる人の幅が増えてきます。女性だけではなく、というふうに思います。

―面白いなと思ったのは、社内に伝わっているという「女性は壁を破る。男性はほうきとちりとりで後始末をする」という言葉です。これはどういう意味ですか?

この言葉を私が初めて聞いたのが、まだ管理職になる手前ぐらいのときに、当社の社長がそんなことを言っていて、面白い表現だなと思ったのは事実です。

「女性には壁を破る力がある。男性はその後ろからほうきとちりとりを持ってついて行けばいい」っていう言い方をしたんですけど、これは社員の中でも2通りのとり方をする人がいました。「これからは女性を重用するから、男性は後をついていけばいいんだよね」っていう取り方と、もう一つは女性が既存の概念を破って新しい思考を会社に持ち込んでくる、で、どんどんいい意味で空気を読まずにもっとこうだったらいいのにと言って行動するパワーがある。男性には、その女性たちが破った壁をうまく作り直して新たな価値を構築する力がある。だから組んだら強いんじゃないか、という言い方だと思った人たちもいた。私は後者で、じゃあ女性の壁を破る力と男性の組み立てる能力をしっかり組み合わせることで、今まで作ってきたものから新しいものを生み出せる可能性がある。組み合わせることが重要なんだ。今までは、壁を破ることも作りあげることも男性にお任せしていたのかもしれない。だとしたら我々がちゃんと壁を破って、自分たちの意見をもっと前に出そうじゃないかって、そういうメッセージだと受け止めて、これはもっと頑張れと言われているんだなと思いました。

メンバーの才能を見いだす「船長」目指す

―私は以前、週に1回社長にインタビューする番組を担当したことがあるんですけども、そのとき「社長に求められる3つのION」というのを思いつきました。「Vision(長期展望)、Decision(意思決定)、Communication(社員に伝わる)」です。御社のビジョン、行動スローガンは「We care more. 世界を変える、心づかいを。」ここに込められた哲学を教えてください。

2021年に発表する中期計画の中で、コロナで我々も翻弄されているし、方向性をきちっと定めなければいけないということで、部門長クラスのメンバーとディスカッションする機会があって、化粧品を商うもの、美容を商うものとして、世の中に求められていることはなんだろうとなったときに、「2029年の当社100周年のときのビジョンを作りかえよう」ということになった。ちょうどコロナで社会も変わったからビジョンの作りかえにはいいだろうということで、それが「私と社会の可能性を信じられる、つながりであふれる社会」というビジョンなんです。

これを作り出すために私たちは何をするべきか、その行動フローが「We care more.」。やっぱりつながりって一つの可能性を生みだすよねと。誰かと誰かが言い合うことで新しい考え方が出てきたり、今まで自分には足らない力が誰かとつながることで新しい力を手に入れて実現の可能性が高まったり、というのがあるんじゃないか。このつながりを作るためにはお互いをケアしあわないかぎりは駄目だよねっていうことで、私たちの創業精神である手から手へとか、手の荒れた妻のために化粧品を作る思いやりの化粧品とか、そういう当社のオリジンが「Care」の中に表れているということで、「We care more.」がつながりを作り出すきっかけになる。人とのつながり、環境、社会、地域社会とのつながり、それから地球環境とのつながりという3つのつながりを大事にしながらやっていこうと。これが我々が目指すべきものだと。

―若手社員を集めた対話集会を定期的に開いているそうですね。ねらいは。

実は若手だけではなくて、社員幅広くなんですね。出てくる人たちは若手が多くなってしまうんですけれども、部署ごとにやっていて、それぞれ何かここをもっと変えたいとか、こういうことがしたいと思っていても、会社の組織の中でなかなか出す機会がないというのも確かにある。皆さんがどういうことを考えているのか、今何をやりたいと思っているのか、私が何をやりたいと思っているのかを対話の中でお互い知ることから始めていくのも一つあるのではないかということで、対話集会みたいなのを今やっています。日本全国のいろんな部署を回って、「あなたってどんな人」、「何をやりたいと思う」、「それをやるためにもっとどんなことがあればいいと思う」いうことを、1人の人間として、社長としてという看板はどうしても外せないですけど、1人の人間対人間として思っていることを言い合うことを今やっています。

―これからの目指すリーダー像を聞かせてください。

私はいつも、船長さんみたいになりたいと思って。やっぱりチームなんですね。自分1人で何かをやる、スーパーマンみたいにならなくていいから、頼れるところは人に頼りながらチームのメンバーの持っている才能とかポテンシャルとかをしっかりと信頼して見いだして一つのチームにしていく。まさにダイバーシティ&インクルージョンなんですけど、そういうリーダー像を目指しています。

―最後に新年の抱負を。

2023年はうさぎ年なので飛躍の年にしたいということで、テーマは「飛」。ピョンとウサギのようにいろんな壁を飛び越えて、いろんな今までの概念とかも飛び越えて、人と人との垣根も飛び越えて、自分の可能性を試していきたいと思っています。コロナの中で3年間もがき続けて、できないこともあるからこそ、トライしたこと、それから挑戦し続けてきて、ずっと、ためてきたこともありますので、それをパンと飛躍に変えて、飛んでいけるうさぎ年にしたいなと思っています。
【2023年1月6日放送】

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